Familienunternehmen
werden laut einer Studie der KMU-Forschung Austria als Rückgrat der
österreichischen Wirtschaft betrachtet. Etwa 90 Prozent der in Österreich
ansässigen Unternehmen sind familiengeführt. Weitere Kennzahlen verdeutlichen
ihre bedeutende Rolle: Sie leisten 58 Prozent der Umsätze aller Unternehmen und
beschäftigen 67 Prozent aller selbstständigen und unselbstständigen Arbeiter. Darüber
hinaus gelten Familienunternehmen auch aufgrund ihres gesellschaftlichen und
kulturellen Einflusses auf Österreichs Regionen als wesentliches Standbein des
Wirtschaftsstandortes Österreich. Familienunternehmen stellen aufgrund der sich
überlagernden Sphären von Familie und Unternehmen einen ganz speziellen Typ von
Unternehmen dar, in dessen Mittelpunkt nicht der schnelle Gewinn, sondern die
langfristige Entwicklung steht. Die Bedeutung einer solchen nachhaltigen
Unternehmensstrategie macht sich insbesondere in der Übergabe eines zukunftsfähigen
Unternehmens an die nächste Generation deutlich. 1

Die
Betriebsübergabe stellt eine zentrale Herausforderung für Familienunternehmen
dar. Eine Studie der KMU-Forschung Austria belegt, dass Untersuchungen
hinsichtlich der Nachfolgeplanung einerseits bestätigen, dass der
Nachfolgeprozess zunehmend besser geplant wird, andererseits jedoch eindeutig
Verbesserungspotenzial bei der Ausgestaltung bzw. Qualität der Nachfolgepläne
besteht. Zudem besteht Verbesserung nach oben darin, die Einbindung der Nachfolger
in die Planung zu verstärken um somit eine gelungene Unternehmensnachfolge zu
garantieren und alle Beteiligten zufrieden zu stellen. Der Zeitpunkt der
Nachfolgeplanung, die administrativen Belastungen und rechtliche Unklarheiten,
das Auffinden öffentlicher Unterstützung sowie finanzielle Herausforderungen gelten
als weitere Problemfelder in der Praxis. Zusätzlich sehen sich viele Familien
während der Nachfolgeplanung mit familiären Spannungen, offener Kommunikation
und der Schwierigkeit des Loslassens vom Betrieb konfrontiert.2 Die Tatsache, dass nicht einmal 5 Prozent
aller je gegründeten Unternehmen heute die dritte Generation erleben, betont
zusätzlich die Notwendigkeit einer langfristigen Vorsorge und strengen Regelungen.3

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Basierend auf diesen Herausforderungen ist
die strategische Lösung einer oftmals kritischen Nachfolgeregelung in
Familienunternehmen daher von besonderer Relevanz.

1          
Familienunternehmen

In der Literatur existieren
verschiedene Definitionen des Begriffes Familienunternehmen.4
Klein (2009) definiert das Familienunternehmen als ein Unternehmen, auf das die
Familie maßgeblichen Einfluss ausübt. Kriterien um ein Familienunternehmen zu
bestimmen stellen beispielsweise die Eigentumsverhältnisse oder eine direkte
Beteiligung am Management des Unternehmens dar. Dabei ist ausschlaggebend, dass
die Familie einen der Faktoren vollständig dominiert oder der Mindereinfluss
durch die entsprechende Einwirkung bei einem anderen Faktor ausgeglichen wird.
Notwendig und als Voraussetzung gilt eine Beteiligung der Familie am
Eigenkapital.5 Für Daspit
et al. (2016) gelten eine gemeinsame Vision und die Absicht, das Unternehmen
über Generationen nachhaltig zu führen, als fundamental:

„A family´s vision and intention for transgenerational
sustainability are among the most important characteristics distinguishing
family and nonfamily firms”6.

Familienunternehmen unterscheiden sich
oft durch eine ausgeprägte Selbstmotivation des Unternehmers, der versucht das Lebenswerk
der Familie zu erhalten. Diese Bindung, gepaart mit einem ausgeprägten
Zusammenhalt insbesondere in Krisenzeiten, stellt einen wesentlichen Vorteil
für Familienunternehmen dar.7
Außerdem zeichnen sich Familienunternehmen durch ihre Identität aus, welche
sehr stark durch die Persönlichkeit der Unternehmensgründer geprägt ist. Zusammen
mit der Tradition und Geschichte eines Familienunternehmens, die als Basis für
eine gemeinsame Familienstrategie fungiert und sich über Werte, Ziele und
Rollen definiert, sticht das Familienunternehmen im Vergleich zu anderen
Unternehmensformen heraus. Eine weitere Stärke familiengeführter Unternehmen
liegt darin, dass durch die Pflege von direkten und langfristigen
Kundenbeziehungen Vorteile insbesondere für den ökonomischen Erfolg des
Unternehmens erzielt werden können. Nicht zuletzt unterscheiden sich
Familienbetriebe von Nichtfamilienbetrieben durch wesentlich stärkere
menschliche, persönliche und psychologische Verknüpfungen des Gründers mit
seinem Unternehmen.8

2          
Nachfolge in
Familienunternehmen

Ob
Führungsnachfolge, Unternehmensnachfolge, Unternehmernachfolge oder
Generationenwechsel – jeder dieser Begriffe beschreibt das Phänomen der
Nachfolge in Unternehmen und kann für die Benennung eines Nachfolgeprozesses herangezogen
werden.9 Eine
erste terminologische Einordnung der Nachfolge wurde von Spielmann im Jahre
1994 vorgenommen, welcher den Generationenwechsel als „Prozess des Übergangs
von führungs- und kapitalmäßiger Verantwortung auf die nachfolgende
Unternehmergeneration”10
betrachtet und als Synonym zur innerfamiliären Führungsnachfolge verwendet
werden kann.11
Es kann sich bei den Nachfolgern um erbberechtigte Nachkommen oder um familienfremde
Dritte handeln.12
Dieser Definition der Nachfolge als Übergang von (Eigen-)Kapital und Führung
folgt auch Freund (2000), der die Nachfolge als „Generationenwechsel in
Familienunternehmen und damit die Übertragung der Leitungsmacht und der kapitalmäßigen
Verantwortung”13
beschreibt. Der Begriff stellt keinen Zeitpunkt, sondern einen Prozess des Übergabevorgangs
dar und dauert häufig Jahre.14
Dieser langjährige Vorgang stellt für Familienunternehmen ein epochales
Ereignis dar, welches zudem als eine der wichtigsten Herausforderungen im
Lebenszyklus eines solchen Unternehmens gilt.15 Als
brisant, komplex und konfliktreich wird die Übergabe und Übernahme in klein-
und mittelbetrieblichen Unternehmen beschrieben.16

Die nahezu
wichtigsten Akteure in einem familieninternen Nachfolgeprozess stellen der
Übergeber und der Übernehmer dar. Der Übergeber bzw. Gründer steht im
Nachfolgeprozess vor einer seiner wichtigsten Entscheidungen. Oft ist es für den
Gründer ein Problem, die Nachfolge rechtzeitig zu planen, sodass diese aufgeschoben
wird. Auch ist es für den Übergeber oftmals sehr schwierig vom Unternehmen
loszulassen, insbesondere weil dieser häufig ein starkes Gefühl von eigener
Sicherheit und geschäftlicher Sicherheit für das Unternehmen verspürt. Daher
ist es von besonderer Herausforderung für den Unternehmer, sich von der
Tradition und Routine loszulösen und den Führungswechsel einzuleiten. Um einen
erfolgreichen Nachfolgeprozess zu gewährleisten muss der Übergeber jedoch, aus
psychologischen Gründen, bereit dazu sein, sein Amt abzulegen. Als einer der
wichtigsten Faktoren im Zuge einer Nachfolgeregelung erweist sich die
Verfügbarkeit des Übernehmers. Dieser befindet sich mit großer
Wahrscheinlichkeit zum Zeitpunkt der Übernahme im jungen Erwachsenenalter. Ist
der Übernehmer im Betrieb aufgewachsen bestimmt dies möglicherweise seine
Berufswahl. Dabei kann es jedoch vorkommen, dass der Nachwuchs die
Verantwortung für die Führung des Unternehmens nicht übernehmen will oder er
sich im Zwiespalt zwischen Verankerung in der Familie und persönlicher
Unabhängigkeit, geprägt von einem hohen Erwartungsdruck der Eltern, befindet. Häufig
ist es der Fall, dass der Übernehmer das Unternehmen schon von klein auf kennt
und, im Falle einer Übernahme, einer langen Vorbereitungszeit unterliegt. Trotzdem
ist es bedeutend, in welchem Lebenszyklus sich Übergeber und Übernehmer
befinden, denn die Entscheidungen müssen von innen heraus und freiwillig
stattfinden, um eine erfolgreiche Übernahme zu gewährleisten.

Die
Entwicklung des Nachfolgers zu einer Unternehmerpersönlichkeit gilt als
Voraussetzung zur Übernahme der verantwortungsvollen Aufgabe ein Unternehmen in
Zukunft erfolgreich zu führen.17
Heutzutage ist es für einen Unternehmer wichtig ein stärkeres generelles als
fachspezifisches Wissen besitzen.18 Im
Allgemeinen bezeichnen Kompetenzen „ … die Fähigkeiten eines Menschen, eines
Teams, eines Unternehmens, oder einer Organisation, in Situationen mit unsicherem
Ausgang sicher zu handeln.”19 Die
Literatur unterscheidet vier Grundkompetenzen:20

·     
Fach- und
Methodenkompetenz als die Fähigkeit, arbeitsbezogene Herausforderungen mit
fachlichem und methodischem Wissen zu bewältigen;

·     
Sozial-kommunikative
Kompetenz bezeichnet die Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb mit
anderen zusammen- und auseinander zu setzen, kreativ zu kooperieren und zu
kommunizieren;

·     
Personale
Kompetenz als die Fähigkeit, sich selbst gegenüber reflektiert und
kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu
entwickeln;

·     
Aktivitäts-
und Handlungskompetenz wird als die Fähigkeit definiert, alles
Wissen und Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichen
Werte und Ideale auch willensstark und aktiv umsetzen zu können und dabei alle
anderen Kompetenzen zu integrieren.

Die
Schnittstelle der vier Kompetenzen wird folglich als Leadership-Kompetenz
bezeichnet, aus der durch einen wechselseitigen Beeinflussungsprozess
Führungserfolg entstehen kann und der Leader fähig ist seine Mitarbeiter zu
beeinflussen, zu lenken und zu kontrollieren.21

Eine
Möglichkeit, den Nachfolgeprozess zeitlich zu gliedern liefert ein von Le
Breton-Miller et al. im Jahre 2004 entwickeltes Modell, welches den Prozess in
3 Phasen gliedert. Dieses verdeutlicht, dass verschiedene Akteure während jeder
Phase miteinander im Austausch stehen. Der Austausch findet jeweils zwischen
Inhaber und Nachfolger, zwischen Familienmitgliedern und Angestellten außerhalb
der Familie bzw. anderen nichtfamiliären Interessenvertretern statt. Ziel des
Modells ist es, den Prozess der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen
durch die Perspektive des sozialen Austauschs diverser Interessengruppen positiv
zu beeinflussen. Dieser soziale Austausch baut auf drei Grundsätzen auf,
nämlich einerseits auf der Erkenntnis, dass der Austausch für alle Teilnehmer
vorteilhaft ist und sich positiv auf den zukünftigen Nachfolgeprozess auswirkt.
Andererseits auf dem Grundsatz, dass für alle Parteien Erwartungen (im Sinne
von Vertrauen) und Verpflichtungen (im Sinne von Bindung) durch den Austausch
entstehen. Ein weiterer Grundsatz ist die Entwicklung und Beibehaltung der sozialen
Netzwerke, die durch den Austausch entstehen.

Die erste
Phase ist dadurch gekennzeichnet, dass der Übergeber dazu bereit ist einen
Nachfolger auszuwählen, welcher das Unternehmen grundsätzlich übernehmen
möchte. Daraufhin wird gemeinsam innerhalb der Familie ein Nachfolgeplan
entwickelt. Um das Wissen über die Nachfolgegestaltung zu vertiefen, werden externe
Experten und Unternehmensberater kontaktiert und mit ihnen zusammengearbeitet. Phase
zwei beschreibt die Entwicklung des Nachfolgers. Hierbei findet ein sozialer
Austausch zwischen Übergeber und Übernehmer statt, indem der Nachfolger auf
Basis der langjährigen Beziehung und auf Basis von Vertrauen zum
Familienunternehmen auf sein Amt vorbereitet wird. Einen großen Einfluss dabei spielen
Beziehungen zu anderen Familienmitgliedern, insbesondere durch den hohen
Einfluss von Sozialfonds. Eine ausgiebige Einbeziehung durch die Beratung von
Externen findet statt. Phase drei ist nicht nur durch die Übergabe des
Unternehmens selbst gekennzeichnet, sondern auch durch die Übernahme der Macht
und des Vermögens des Familienunternehmens. Ein positives Betriebsklima
innerhalb der Familienmitglieder spielt dabei eine bedeutende Rolle. Die
Beziehung des Unternehmers zu außerfamiliären Stakeholdern kann innerfamiliäre
Konflikte, welche durch die Machtübernahme entstehen, lindern. 22

x

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I'm Joan!

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